人力资源管理显神威

人力资源管理显神威
 
 宾访客厅 在人力资源开发过程中，这个 企业使在岗人数由原来的600多人减 至400人左右，顺利减员达三分之 一；在企业销售的产品当中，其高 新技术产品的销售量不占多数，但 销售额却占全部销售收人的50%以 上。$E 天平仪器厂是上海市高新技术企 业，在国内行业中处龙头地位。近年 来，通过现代企业改制建设，他们在生 存中求发展，营销、产品开发、各项管 理与市场机制运作要求相适应，他们的 企业效益，是正确经营决策的结果，也 是加强企业管理、合理开发人力资源的 结果。对于人力资源的开发与管理，企 业已逐步实现了由传统人事管理向人力 资源管理的转化，使企业经济效益进人 了良性循环在采访中，该厂的人事经理 胡国萍选告诉记者，他们人们的企业现 在已经切身地体会到：人力资源是第一 资源，是一切资源中最宝贵、最重要的 资源，人力资源管理适应企业机制转换 的要求，有利于促进企业的发展。 实行人力资源管理 已势在必行 在计划经济条件下，天平仪器厂也 是一个综合性的小社会。一个主要经营 生产电子天平、扭力天平和粘度计等12 大类产品的企业，机构设置也与上级 公司、主管局相对应，上有处室下有科 室，从生产指挥机构，到办理托儿所等 一个部门都不能少，除了生产经营之外 还要担负职工生活、后勤等服务项目。 在人员配置方面，不是从企业生产经营 出发，而是按上级计划进行，人员的吸 纳需服从、服务于社会大环境，并且人 员一般只能进，不能出，一旦分配进厂 终身入住，工作直至退休。 在这种情况下，企业人员配置现状 与生产实际要求大相径庭，造成了一人 的活几个人干，由于企业无法处置不适 用人员，因人设岗也司空见惯；因为企 业没有自主的人员录用权，有些关键岗 位长期缺乏合适人员，导致企业经营生 产一直处于亏损、瘫痪状态。由于无法 施展人力资源这个促生企业兴旺发达的 魔棒，只好任其滥竽充数，只求有人在 岗而无法细究工作质量如何。 人力资源管理的 成功实践 自1994年以来，随着现代企业建设 逐步推进，天平仪器厂的决策者们针对 原国有企业劳动力配置状况的弊端，把 实施人力资源管理与生产经营脱节的问 题提到了重要的议事日程，有针对性地 围绕现代企业改制要求，进行了下列几 个阶段工作： 1995年开始至1997年，为实施人力 资源管理的初级阶段。本阶段主要通过 人员分流，来减少企业的冗员，用清理 在编不在岗人员、企业内提前退休等方 法，精简了职工队伍，减少企业支出， 降低了劳动力成本。 1998年至1999年，是全面推进阶 段。在这期间的主要作法有：第一， 根据企业经营生产状况，对生产组织 形式、机构设置作了调整或重组。比如 非生产性机构与生产厂家脱离，更利 于了企业集中精力搞好生产；对挂靠在 企业又在开放、搞活中成长起来的一些 小生产单位进行改、转制工作，使它们 与大本营脱离，独立地走向市场等。第 二，根据经营生产要求，在大本营里首 先按照精简高效的原则，做好人力资源 规划。设多少岗位、各岗位确定多少人 员、各个岗位的要求等都进行了全面规 范。让大家充分认识到分流是手段而不 是目的，分流是为了合理配置人力资 源，因此可以同时辅之以岗位招聘，竞 争上岗，择优录用；辅之以通过培训提 高技能适应新岗或转岗；辅之以广开门 路，寻找新的就业岗位等方法来做好分 流。第三，落实了层层招聘录用制度， 实行一级对一级负责，确保人力资源的 利用达到一个较佳状态，使在岗人数由 原来的600多人减至400人左右，顺利 减员人数达三分之一。职工竞争意识增 强，工作生产责任心提高。与此同时， 利用国家再就业相关政策，做好人员的 “出口”工作，做到“无情调整，有情 操作”，广开各种门路推荐再就业，鼓 励职工走向市场；对有特殊困难的，则 尽量为其解决实际困难。从而保证了企 业真正能够“人员能进能出”，而“进 出”的标准就是人员能否为我企业所 用。 最后，胡经理对记者说，由于企业 人力资源得以充分利用，又十分注重“凝 聚力工程”的建设，通过组织职工提合 理化建议、参与制订企业经营道德规范 以及每年，举办的企业艺术节或体育节 等，打造出一种爱厂敬业、团结合作的 氛围。员工工作的潜能得以发挥，企业劳 动力成本支出更趋合理，经济效益得到 明显提高。 人力资源管理是一个动态过程，一 定要从企业发展的战略高度出发做好人 力资源规划，做好人员的招聘录用、培 训上岗或内部培训转岗，结合生产、工 作实际落实考核，并力求做到公平、公 正，要记录在案，作为晋升、录用或辞 退的依据，鼓励一专多能，全面发展 等，在企业内部营造出一种人与事、人 与人的最佳配合点，让人力资源管理作 为现代企业管理的重要内容，日趋为人 们所了解而发挥出它应有的作用和功 效。